Che il mondo sia cambiato è qualcosa che tutti avvertono ma che non sempre tutti accettano, ritenendo, a torto, che prima o poi si ricostituiranno le condizioni vissute fino a circa vent’anni fa.
Questo vale per il mondo intero, ma vale soprattutto per l’Italia che sta attraversando una crisi sociale e valoriale, prima ancora che economica, senza precedenti. Questo fatto ha ripercussioni anche nel modo di affrontare le vicende economiche e imprenditoriali e, mentre c’è chi si impegna per capire il cambiamento adottando le contromisure più adatte, c’è ancora chi si crogiola nel già vissuto e in vecchie pratiche professionali e imprenditoriali, anche nel turismo.

L’avvento di Internet, la pervasività delle nuove tecnologie, i cambiamenti dei comportamenti d’acquisto e di consumo della gente e dei viaggiatori in particolare, unitamente alla crisi economico-finanziaria che, a partire dal 2008, ha colpito anche l’Italia, impongono alle strutture ricettive di rivedere le proprie pratiche manageriali e gestionali.

Oggi, infatti, le strutture ricettive non possono prescindere dalla presa di coscienza che il mercato è cambiato.

Se prima il potenziale viaggiatore si recava presso un’agenzia di viaggio, la quale organizzava il suo viaggio dalla partenza fino al rientro a casa, adesso il cliente ha la possibilità di prenotare un volo o una sistemazione alberghiera, stando nella comodità di casa propria e avendo a disposizione tutta una serie di informazioni che prima non erano accessibili. Secondo una ricerca pubblicata qualche anno fa dalla prestigiosa rivista della Cornell University, quando il turista decide di investire tempo e risorse in una vacanza, inizia la sua esperienza con una ricerca generica (ad esempio su Google) in cui digita il nome della destinazione, successivamente individua gli hotel con i prezzi più interessanti e confronta prezzi e recensioni, per poi effettuare la prenotazione dell’hotel con il miglior rapporto qualità-prezzo (1), spesso direttamente nel portale online oppure verificando sul sito dell’hotel se vi siano condizioni migliori di quelle ritrovate presso i siti delle OTA.

A ciò poi, occorre aggiungere il ruolo sempre più rilevante dei social media, che hanno portato notevoli cambiamenti sul modo in cui le persone comunicano, interagiscono e condividono le proprie esperienze. Questi strumenti amplificano il ruolo del tradizionale “passaparola”, rendendolo più ampio e globale: fino a dieci anni fa il turista, al rientro dal proprio viaggio, poteva raccontare la sua esperienza, positiva o negativa che fosse, solo ai propri parenti, amici e colleghi che incontrava di persona o tramite telefono; oggi il viaggiatore, attraverso le reti sociali come Facebook, Twitter, Instagram ecc. pubblica online le sue opinioni sulla destinazione in cui ha trascorso la vacanza, sulla struttura in cui ha alloggiato o sul ristorante in cui ha cenato, il tutto assai spesso arricchito di foto e video. Questo sottolinea l’importanza che può avere la soddisfazione del cliente e la sua percezione del servizio fruito, poiché inevitabilmente egli condividerà la sua esperienza, non più con una cerchia ristretta di interlocutori, ma con tutto il mondo attraverso il web.

Tutti questi accadimenti hanno creato una forte competitività all’interno del mercato e ci si è pian piano resi conto che era necessario intervenire su quegli aspetti gestionali, ancora troppo statici per l’epoca che stiamo vivendo.

È proprio in questo contesto che si inserisce il sistema di Revenue Management, il quale attraverso la gestione della capacità disponibile si pone l’obiettivo di massimizzare e ottimizzare il volume d’affari. È evidente che l’obiettivo verso il quale tende ogni sistema di Revenue Management è quello di vendere tutte le camere alla miglior tariffa, per raggiungere la massima occupazione e il massimo profitto. Questa prospettiva non è però priva di rischi ma, se opportunamente gestita dal Revenue Manager e da tutto il personale coinvolto si rivela estremamente efficace.

Alla base di un sistema di Revenue Management, quindi, si ritrova il concetto di dinamicità tariffaria, essenziale per andare incontro ad un mercato così mutevole ed in continua evoluzione.

In passato, ma in alcuni casi ancora adesso, la tariffazione alberghiera non era oggetto di studio e di analisi; esisteva il cosiddetto “listino” e l’unica differenziazione che veniva applicata riguardava le tariffe suddivise tra alta e bassa stagione. Questo dovrebbe far riflettere sul fatto che il “listino prezzi”, così come è stato concepito fino ad ora, non ha più ragione di esistere.

È stato necessario fare un passo avanti, soprattutto perché le strutture alberghiere si trovano davanti un cliente di gran lunga più consapevole, sia di ciò che cerca, sia di ciò che decide di acquistare. In realtà le resistenze psicologiche, sia degli imprenditori che dei direttori d’albergo, nei confronti del sistema di Revenue Management sono ancora forti, poiché legate a concetti che fanno parte di una gestione alberghiera molto datata (2).
Per questa ragione, l’arduo compito per i professionisti del revenue è quello di abbattere la resistenza verso il cambiamento, propria degli ancora troppi albergatori di “vecchia scuola”.

L’oggetto di questa ricerca, pertanto, riguarda le caratteristiche di un sistema di Revenue
Management all’interno di una struttura alberghiera e, più precisamente, la pratica dell’overbooking. In particolare, attraverso il confronto di alcuni dati riguardanti un caso di studio, si vuole dimostrare come questa pratica di management, se gestita in modo oculato, porta alla massimizzazione dei ricavi, senza che venga intaccata la brand reputation.

Nel primo capitolo della trattazione vengono spiegate le caratteristiche fondamentali di un sistema di Revenue Management, i requisiti necessari per l’applicazione dello stesso e i principali indicatori di performance maggiormente utilizzati nel settore alberghiero. Viene messa in luce anche la figura del Revenue Manager, i suoi compiti principali e le peculiarità che dovrebbe possedere.

Nel secondo capitolo ci si concentra sull’overbooking, una pratica di Revenue Management che prevede la vendita di camere in un numero maggiore rispetto a quelle effettivamente disponibili, al fine di massimizzare i ricavi. Ci si focalizza su quelli che sono gli aspetti positivi e negativi del suo uso, evidenziando che se gestito correttamente non comporterà una perdita di immagine per la struttura che decide di praticarla.

Infine, nel terzo capitolo si presenta il caso di un hotel facente parte di una catena alberghiera, più precisamente della catena Best Western, situato a Roma, che utilizza l’overbooking con una certa consuetudine.

Si procede con l’analisi del tasso di occupazione, del ricavo medio camere e dell’indice di RevPar per valutare come l’implementazione del sistema di RM (a partire da aprile 2014) ha modificato le performance dell’hotel.
Con un’analisi di tipo qualitativo, si analizzano le recensioni presenti su Booking.com per verificare se tra di esse sono presenti recensioni che fanno riferimento a situazioni di overbooking, in modo da dimostrare che è possibile utilizzare tale pratica, senza correre il rischio che il suo uso provochi una perdita d’immagine per la struttura o per l’intero brand.

1 CHRIS K. ANDERSON (2009) “The Billboard Effect: Online Travel Agent Impact on Non-OTA Reservation
Volume”, Cornell University School of Hotel Administration, Vol 9 No 16.
2 GRASSO F. (2012) “Oltre il Revenue Management alberghiero: come cogliere le nuove opportunità di mercato” p. 8